Наша мировоззренческая платформа основана на знаниях.

Так, категории маркетинга дают ключ к пониманию большей части экономических и социальных процессов.

Например, именно осмысление закономерностей формирования и развития спроса и предложения почти два года назад позволяло утверждать, что начавшийся тогда кризис – не финансовый по своей природе, не локальный по своей широте, и он не закончится быстро.

А больше полугода назад, совместив маркетинг, стратегическую логику и психологию, мы сформулировали две гипотезы.

Первая – о том, что в компаниях неизбежно начнётся смена команд топ-менеджеров, отвечающих за маркетинг, продажи и развитие. Эта гипотеза подтвердилась в начале 2010 года: на фоне спада на рынке труда резко увеличилось число вакансий именно на эти высшие должности.

Вторая гипотеза была менее очевидна. Мы предположили, что топ-менеджеры, сформировавшиеся на росте рынков в ориентированных на интриги корпоративных субкультурах, в условиях кризиса не могут быть эффективными руководителями. И эта догадка нашла своё подтверждение.

В феврале-мае 2010 года в рамках проекта по подбору команды высших управленцев для одного из наших клиентов мы пообщались почти с двумя десятками топ-менеджеров, входящих в число лучших в России.

Общение состояло из двух этапов: глубинного интервью и психологического тестирования.

Все наши собеседники были мужчинами в возрасте 35-45 лет, с яркими «историями успеха», хорошим (иногда – прекрасным) образованием, потрясающими навыками общения. Они – интереснейшие собеседники и носители нетривиальных, смелых идей. Они привыкли к высоким доходам – средний составлял 1 млн. долларов в год.

Но, как показали результаты психологического тестирования (мы применяем нелюбимый многими тест СМИЛ), эти же люди, все как один: мотивированы на самоутверждение, склонны к конфликтам и агрессии, эмоционально неустойчивы, в стрессовых условиях – импульсивны, в формировании своей позиции – крайне субъективны, в случае неуспеха – ищут «внешнего врага».

Что интересно, тщательно маскируемая в беседе тревога не могла быть скрыта в ходе тестирования. Наши визави, в большинстве своём, уже чувствуют своё несоответствие новым условиям рынка.

Мы верим в объективные знания.

Человек может всем своим существованием бросать вызов доказательной медицине. Компания может демонстрировать вопиющие нарушения экономической логики.

Но мы знаем: и такой человек, и такая компания недолго будут попирать фундаментальные законы природы (природы человека в его биологическом и социальном проявлении). А потом случится очевидное, и человек умрет, а компания разорится.

Все наши клиенты так или иначе сталкиваются с непростой проблемой.

Её суть в том, что рынки когда-то быстро росли; теперь же они стагнируют. Но опасно не это; опасно то, что никто из ваших топ-менеджеров не готов внутренне согласится с простым фактом: рынки никогда не будут столь же хлебосольны, как прежде.

Работу с менеджментом каждого из наших клиентов мы начинаем с технически простого упражнения: выясняем природу спроса.

Во многих компаниях руководство вполне ориентировано на рынок и имеет ответы на вопрос «Кто наш покупатель?». Есть такие, кто знает ответ на вопрос «Почему этот покупатель – наш?». Но мы не встречали менеджеров, которые задавались бы вопросом «Откуда у нашего покупателя деньги?».

Мы уверены: сегодня этот вопрос – главный. И именно знание ответа на него, случается, переворачивает представление о том, каким должен быть ваш бизнес в будущем.

Например, полтора года назад почти все, с кем мы говорили о судьбе московского рынка жилой недвижимости, ждали скорого возвращения ажиотажного спроса.

Мы же подумали о том, какова была докризисная природа спроса. Потом мы подумали о том, как она меняется, и что станет с рынком в обозримом будущем.

И мы стали помогать нашим клиентам менять бизнес под условия нового рынка.

Два года назад, работая над очень интересным проектом, связанным с рынком московской жилой недвижимости, мы пришли к выводу, что в долгосрочной перспективе спрос на покупку жилья будет неуклонно снижаться (в итоге, в первом квартале 2011 года было построено в пять раз меньше жилья, чем в январе-марте 2009 года).

Тогда мы предложили изменить бизнес-модель компании-клиента, сделав ставку на строительство жилья для предоставления в долгосрочную аренду. Идея была отвергнута как нерациональная, сейчас же время начинает всё расставлять по своим местам.