17-18 июня 2010 года пратнёр-идеолог Лаборатории бизнес-идей HappyBoss Геннадий Чичканов примет участие в 4-ом Международном саммите региональных издателей, проводимом Альянсом независимых региональных издателей в Ростове-на-Дону. Геннадий Чичканов проведет семинар «Управление персоналом ИД в условиях кризиса с целью повышения производительности труда».

Наша мировоззренческая платформа основана на знаниях.

Так, категории маркетинга дают ключ к пониманию большей части экономических и социальных процессов.

Например, именно осмысление закономерностей формирования и развития спроса и предложения почти два года назад позволяло утверждать, что начавшийся тогда кризис – не финансовый по своей природе, не локальный по своей широте, и он не закончится быстро.

А больше полугода назад, совместив маркетинг, стратегическую логику и психологию, мы сформулировали две гипотезы.

Первая – о том, что в компаниях неизбежно начнётся смена команд топ-менеджеров, отвечающих за маркетинг, продажи и развитие. Эта гипотеза подтвердилась в начале 2010 года: на фоне спада на рынке труда резко увеличилось число вакансий именно на эти высшие должности.

Вторая гипотеза была менее очевидна. Мы предположили, что топ-менеджеры, сформировавшиеся на росте рынков в ориентированных на интриги корпоративных субкультурах, в условиях кризиса не могут быть эффективными руководителями. И эта догадка нашла своё подтверждение.

В феврале-мае 2010 года в рамках проекта по подбору команды высших управленцев для одного из наших клиентов мы пообщались почти с двумя десятками топ-менеджеров, входящих в число лучших в России.

Общение состояло из двух этапов: глубинного интервью и психологического тестирования.

Все наши собеседники были мужчинами в возрасте 35-45 лет, с яркими «историями успеха», хорошим (иногда – прекрасным) образованием, потрясающими навыками общения. Они – интереснейшие собеседники и носители нетривиальных, смелых идей. Они привыкли к высоким доходам – средний составлял 1 млн. долларов в год.

Но, как показали результаты психологического тестирования (мы применяем нелюбимый многими тест СМИЛ), эти же люди, все как один: мотивированы на самоутверждение, склонны к конфликтам и агрессии, эмоционально неустойчивы, в стрессовых условиях – импульсивны, в формировании своей позиции – крайне субъективны, в случае неуспеха – ищут «внешнего врага».

Что интересно, тщательно маскируемая в беседе тревога не могла быть скрыта в ходе тестирования. Наши визави, в большинстве своём, уже чувствуют своё несоответствие новым условиям рынка.

Случаются в проектах неожиданные радости. Когда апатичный (за редким исключением) менеджмент, не принимавший участие в обсуждении будущего компании, вдруг загорается энтузиазмом.

Участники стратегической сессии принимают смелые идеи, конструктивно их обсуждают и развивают, давая им новую жизнь. При этом практически все демонстрируют позитивное мышление, нисколько не омрачённое глубоким пониманием проблем предприятия.

В итоге этой работы – отчёт, после изучения которого нам присылают не список формальных замечаний, а собственную версию стратегии компании: при сохранении основных направлений в ней иначе расставлены акценты.

Это значит, что проект удался, что подготовленный документ не ляжет в стол. Это значит, что руководство и сотрудники компании хотят и готовы работать на будущее бизнеса.

У собственника бизнеса и наёмных менеджеров разные судьбы и разные интересы. Особенно хорошо это видно на примере градообразующих предприятий.

Владелец завода обеспокоен будущим бизнеса, приносящим сейчас хорошие прибыли.

Причина тревог вполне понятна. Высокая рентабельность обеспечивается спекулятивной рыночной конъюнктурой. А  конкурентоспособность самого предприятия оставляет желать лучшего: продукция недифференцирована, доступ к основному сырью ограничен, объёмы производства недостаточны для экономии на масштабе.

Вопрос собственника прост: что делать с заводом для максимизации прибыли на горизонте в десять лет?

Ответ на такой вопрос всегда лежит в плоскости сохранения/продажи бизнеса, и почти всегда требует определения вектора его развития (для получения операционной прибыли либо для роста капитализации).

Именно при планировании будущих изменений в компании выясняется интересный (но не удивительный) факт: менеджмент ничего менять не хочет. И видно это либо по полному отсутствию идей, либо по наличию идей с ценой реализации в четыре нынешних стоимости предприятия.

Оказывается, что топ-менеджеры  этого бизнеса уже сейчас имеют всё, чего они могут желать. И, главное, они имеют гарантии сохранения своего положения (статуса, как минимум) в любом возможном будущем.

Высокая вероятность скорого снижения цен и, как следствие, убыточности завода?

Это никогда не приведёт к банкротству, равно как не станет причиной увольнения руководства: завод будет работать, ведь «на нём держится город»; а менеджеры сохранят посты, ведь «других здесь всё равно нет».

Мы стараемся всеми силами избегать антагонистических противоречий: они всегда деструктивны.

К сожалению, почти все наши проекты начинаются по похожему сценарию: наёмный менеджмент сплочённо противостоит нам. В этом есть своя причина и своя логика.

Мы приходим в компанию, когда собственник бизнеса понимает, что существующая команда управленцев не способна решить поставленных задач. Самим своим появлением в вашем офисе мы несём угрозу компетентности наёмных менеджеров.

Строя карьеру в условиях конкуренции за должности, ваши сотрудники в своих решениях основываются на стратегии «нулевой суммы»: они в выигрыше, когда противник проиграл. Соответственно, целью ваших менеджеров становится доказательство нашей неспособности решить проектные задачи.

Как приверженцы «аппаратной логики», наёмные менеджеры пытаются достичь своей цели известными им методами: делая акцент на внутренних процедурах и неформальных отношениях в вашей компании, они стремятся принять участие в согласовании наших с вами решений и усложняют нам доступ к информации.

Мы же нацелены на сотрудничество и партнёрство. Мы знаем, что наши проекты успешны, когда мы «не делим, а складываем». И нам нужна помощь ваших специалистов.

На днях мы проводили стартовое проектное совещание с собственником бизнеса и высшими руководителями компании, на котором, в том числе было сказано:

«Я знаю, что наша работа будет успешной, если мы «на берегу» проговорим важные для многих вещи.

Во-первых, мы здесь для того, чтобы решить поставленную задачу. Её мы обсудили и описали. Не сомневаюсь, что поиск решения не будет простым. И очень бы не хотелось, чтобы одной из помех в нашей работе стало неверное понимание роли каждого из участников.

Поэтому важно определиться с иерархией. Все сущностные  решения  с вашей стороны принимает собственник, а с нашей – управляющий партнёр. Мы ведём диалог напрямую. Остальные участники проекта – эксперты, каждый в своей области.

В-третьих, устоявшийся стиль работы вашей компании, многолетние традиции, личные взаимоотношения и так далее – всё это будет учитываться нами до тех пор, пока не мешает работе. Более того, мы уверены, что одна из причин, по которой вы не можете совершить прорыва – существование этих традиций и связей; они мешают смотреть на мир и рынок по-новому.

Четвёртое. Ни с кем из вас нам нечего делить. Мы не хотим занять высокие должности в вашей компании – у нас есть свой бизнес. Мы не хотим доказать свою профессиональную состоятельность – зачем тратить время на очевидное? Мы знаем, что каждый из вас имеет большой опыт и свои мысли о том, как улучшить компанию – это важно для нас.

Где-то так.»

Говорят, что короля делает свита.

Наверное, это и так.
Но в проектах мы стремимся к тому, чтобы никто не стоял на пути нашего диалога с владельцем бизнеса. Ведь мы убеждены: только вы олицетворяете компанию, только вы представляете её будущее, а значит – только вы способны формулировать цели и задачи нашей работы.

Мы также знаем, что наёмные менеджеры редко хотят перемен. И часто компенсируют недостаток знаний и навыков избытком интриг.

Поэтому нам приходится работать с документами, содержание которых не дает возможности вести дискуссию с их авторами в профессиональном поле. Более того, у нас почти всегда различное понимание целей предпроектной работы: мы уверены, что важно достичь взаимопонимания в вопросах результатов проекта и его сроков; наёмные руководители ориентированы на обсуждение процедур и процессов – состава работ.

Нам совсем не интересно тратить время и силы на подготовку ответов на вопросы ваших подчиненных, потому как вопросы эти никогда не относятся к сути проекта – его результатам. В основе такой позиции – убежденность в том, что сотрудники наших клиентов не способны адекватно оценивать содержательную часть нашей работы (они не знают, что и как нужно делать для решения поставленных собственником задач; в противном случае – сделали бы сами).

Бывает, что к нашим письмам мы прикладываем такие иллюстрации (страницы 1 и 2).